Поговорили с Сергеем Пилипенко — экспертом в области цифровой трансформации образования и разработчиком программы повышения квалификации «Управление цифровой трансформацией образовательных организаций» в Университете Иннополис, где с 2021 года в рамках федерального проекта «Кадры для цифровой экономики» специалисты вуза подготовили цифровые команды и проекты стратегий цифровой трансформации для 60 университетов России.
Интервью подготовлено для телеграм-канала «Научно-образовательная политика».
С какого времени начинается история появления цифровых проректоров и цифрового спецназа в нашей стране?
— На самом деле эта история не такая старая, ей всего чуть больше года. Началось всё 6 марта 2021 года, когда на совещании с ректорами 200 ведущих вузов страны по реализации федерального проекта «Кадры для цифровой экономики» заместитель председателя правительства РФ Дмитрий Чернышенко поручил главе Минобрнауки Валерию Фалькову и другим представителям федеральных органов исполнительной власти определить в вузах должностное лицо, ответственное за цифровую трансформацию на уровне заместителя руководителя. И в этой цифровой повестке наряду со многими другими задачами также необходимо было подготовить в помощники цифровым проректорам цифровые команды. Видимо, в связи с масштабностью и сроками реализации задач, этих профессионалов в информационном поле окрестили цифровым спецназом. Очевидно, что в реалиях системной цифровизации всех отраслей экономики вести речь только об университетах нельзя. Мы должны проводить цифровую трансформацию и в других образовательных организациях, включая школы, колледжи, техникумы. Более того, цифровая трансформация образовательной среды не может быть вне цифрового контура региона или отрасли.
С чего нужно начинать цифровизацию?
— На обучении специалистов вузов я всегда говорю своим слушателям, что главное правило цифровой трансформации заключается в том, что нельзя систематизировать беспорядок, иначе мы получим просто автоматизированный хаос. Поэтому, конечно, погружение в теорию и практику цифровой трансформации необходимо начинать именно с разведения этих двух разных понятий. Цифровая трансформация организации должна начинаться с анализа и переосмысления имеющихся в организации бизнес-процессов — это называется реинжинирингом. И когда вузы начинают это делать у себя, то видят все несовершенства их системы. Например, когда составлением расписания занимается сразу несколько подразделений вуза, так получается несколько разных расписаний, а это нарушение бизнес-процесса, которое называется дублированием. К избыточным процессам можно отнести такие моменты в управлении, когда электронное согласование проектов многих документов проводятся в том числе и с лицами, не имеющим отношение к этому вопросу. В итоге список согласующих в информационной системе разрастается, затягивая сроки исполнения процесса. Также к пробелам в бизнес-процессах вуза относится отсутствие регламентации по решению ряда вопросов и ситуаций. И это лишь малая часть примеров нарушения бизнес-процессов деятельности университета. Поэтому первое, с чего я начинаю обучение цифровых команд вузов, — предлагаю им прописать образ своего университета в разных временных перспективах, ответить в формате эссе на вопрос: «Какими вы видите свой вуз к 2030 году? Какая бизнес-модель закладывается в развитие университета?». И почти все представляют себя прогрессивными и в плоскости цифры. Например, мне особенно запомнился ответ: «Мы хотим быть мобильным вузом, то есть перенести большую часть образовательного процесса в мобильное приложение».
Автоматизированное расписание можно назвать частью цифровой трансформации? Или приём документов от абитуриентов в электронном формате?
— Если в этих процессах нет реализованных решений на основе анализа данных, то цифровизацией это назвать сложно. Автоматизированное расписание станет частью цифровой трансформацией только с того момента, когда в нём также будет постоянно видна загруженность аудиторий как в реальном времени, так и за определённый промежуток времени, или в программе будет отражаться время перехода студентов из одной аудитории в другую и будет предлагаться решение по оптимизации расписания. Точно такой же принцип работает и для электронного приёма документов от абитуриентов. Цифровизация образовательных организаций любого типа, не обязательно только высшего образования, начинает работать только тогда, когда на выходе на основе анализа получаемых данных о ходе реализации процесса и его результатах предлагаются решения по его оптимизации и улучшению качества результата. Так, например, внедрение механизма выстраивания индивидуальной образовательной траектории и персонализации обучающегося невозможно без анализа цифровых следов, данных о его обучении, результатах освоения программы, внеучебной деятельности, личностно-профессиональной диагностики.
Из каких источников образовательным организациям брать средства для реализации стратегии цифровой трансформации?
— Конечно, цифровая трансформация организации — это процесс, требующий большие финансовые затраты, но в случае с образовательными организациями есть решения с минимальными денежными вложениями, а иногда и с нулевыми. Например, это может быть коллаборация гуманитарного вуза с техническими университетами и привлечение их студентов на стажировку и в другие научно-образовательные проекты. Также выстраивание партнёрств с российскими ИТ-компаниями, которые открыты для сотрудничества с образовательными организациями. Есть возможности, связанные с государственными грантами и другие варианты. Подробные кейсы и решения мы рассматриваем с вузами на обучении.
Какие специалисты должны входить в цифровую команду для обучения и какой минимальный состав команды?
— На момент запуска программы подготовки цифровых команд в Университете Иннополис мы приглашали команды не менее 5 человек. И на обучение приезжали разноплановые коллективы: например, проректор по научной работе, также ответственный за цифровизацию, и остальные четыре участника — специалисты из отдела информационного обеспечения. Второй вариант, когда во главе команды проректор по цифровизации, два специалиста из отдела технической поддержки и два сотрудника из управленческо-административного сектора вуза: начальники отделов, методисты и другие. И вот второй случай — это более правильный подход к формированию цифровой команды образовательной организации. Потому что грамотно описать бизнес-процессы, провести их реинжиниринг, подготовить качественное техническое задание для разработчиков возможно только с участием заказчика — владельцев соответствующих бизнес-процессов.
Специалисты с какими компетенциями подходят на должность руководителя цифровой трансформации образовательной организации?
— По опыту моей работы с университетами в большинстве организаций эту функцию совмещают с другими. Это может быть проректор по науке, который параллельно выполняет задачи по научной деятельности с проектами по цифровой трансформации университета. Были и такие команды, где роль цифрового проректора выполнял первый проректор или проректор по учебно-методической работе. Такие назначения — пример практики региональных вузов. Если же говорить об идеальных условиях, то в идеале на должность цифрового проректора следует ставить специалиста с техническим образованием, разбирающегося в ИТ-технологиях и при этом хорошо знающего и понимающего управленческие процессы университета. Потому что цифровой проректор будет выступать своего рода переводчиком между заказчиком цифровой трансформации университета и исполнителями — ИТ-специалистами. Ему нужно будет уметь объяснить и тем и другим суть желаемого ИТ-продукта или решения.
Сложно ли стать руководителем цифровой трансформации без технического или ИТ-образования с минимальными знаниями о цифре?
— Если говорить про образовательную программу «Управление цифровой трансформацией образовательных организаций», реализуемую в Университете Иннополис, то мы в рамках нашего обучения не переходим на технический уровень. Потому что цифровая трансформация — это не про языки программирования или особенности разработки отдельных ИТ-продуктов, а про постановку задач ИТ-специалистам. Другое дело, что руководителю цифровой трансформацией с техническим образованием или знаниями в области информационных технологий будет в дальнейшем легче работать в этой должности.
Что можно считать первым успешным результатом цифровой трансформации образовательной организации?
— Для организации в любой сфере деятельности самым первым успехом в процессе цифровой трансформации является утверждение топ-менеджерами организации разработанной стратегии цифрового развития. Потому что именно в этом документе детально прописываются все дальнейшие мероприятия и действия. И если руководство и учредители университета примут стратегию, то первый и важный результат на пути к цифровой трансформации уже достигнут. Поэтому в Университете Иннополис цифровые команды по итогам обучения обязательно защищают проекты стратегий и дорожные карты. На защиту мы подключаем в дистанционном формате экспертов из Минобрнауки и Минцифры России, экспертов из ИТ-компаний и индустрии, руководителей обучающихся организаций и директоров компаний-индустриальных партнёров вузов. Так что для обучающихся вузов эта защита в наших стенах становится своего рода генеральной репетицией для защиты стратегии цифрового развития на учёном совете университета или перед учредителем.
Подробнее про программу подготовки руководителей цифровой трансформации для образовательных организаций: https://edu.innopolis.university/cdtovuz
